Thứ tư, 29/4/2020, 08:00 (GMT+7)

3 lần vượt khủng hoảng toàn cầu của một anh hùng lao động

Anh hùng lao động Hồ Quốc Lực nói rằng Covid-19 chắc chắn không phải thử thách lớn nhất mà CTCP Thực phẩm Sao Ta của ông từng gặp phải. Ông khẳng định điều này nhờ những kinh nghiệm quản trị rủi ro và sự tử tế học được từ 3 lần vượt khủng hoảng trước đó.

Trong những ngày bạn hàng gặp khó khăn vì tình trạng cách ly, phong toả khắp thế giới, Chủ tịch HĐQT Công ty Thực phẩm Sao Ta (Thành viên của Tập đoàn PAN) - Hồ Quốc Lực quyết định viết thư cho đối tác Nhật Bản: 

“Để chia sẻ khó khăn với nhau, chúng tôi giảm giá 2% cho đơn hàng... Mong rằng, việc chia sẻ tuy không lớn này, sẽ là nguồn động viên bạn tiêu thụ hàng tốt hơn trong hoàn cảnh này, nhằm cùng nhau vượt qua khó khăn. Bạn sống sót thì chúng tôi mới sống sót”.

Quyết định đó được lãnh đạo Thực phẩm Sao Ta đưa ra như một lựa chọn tự nhiên sau những trải nghiệm quá khứ. Đó cũng là cơ sở để doanh nhân từng được phong Anh hùng lao động này giúp công ty vươn lên suốt nhiều năm qua, trở thành một trong những nhà chế biến tôm đông lạnh xuất khẩu lớn nhất Việt Nam và đứng vững trong bối cảnh kinh tế khó khăn vì dịch bệnh hiện nay.

Tôi bước chân vào ngành chế biến tôm đông lạnh xuất khẩu từ năm 1983, đến nay đã gần 40 năm. Những cuộc khủng hoảng lớn nhất mà doanh nghiệp tôi từng trải qua là cuộc khủng hoảng tài chính châu Á 1997-1998, khủng hoảng sau vụ 11/9 năm 2001, khủng hoảng tài chính thế giới năm 2008 và bây giờ là đại dịch. Nhưng cuộc khủng hoảng năm 2008 và những hệ quả kéo dài sau đó là lần khiến ngành chế biến tôm xuất khẩu của Việt Nam lao đao nhất.

Năm đó Việt Nam được mùa tôm. Nhưng khủng hoảng tài chính thế giới đã biến cái “phúc” đó thành “hoạ”. Trong suốt thời kỳ ấy, nhu cầu tiêu dùng giảm, giá mua tôm chế biến trên thế giới sụt 30%, có thời điểm thấp nhất, giá tôm thành phẩm từ 16 USD xuống còn 10 USD, kéo theo giá nguyên liệu giảm sâu. Người nuôi tôm Việt Nam năm đó trúng mà lỗ. Doanh nghiệp chế biến thì còn hơn cả lao đao, vì không đánh giá được đúng xu hướng lao dốc của thị trường. 

Khi giá nguyên liệu đầu vào giảm 10-15%, nhiều doanh nghiệp (trong đó có Sao Ta) bắt đầu mua vào dự trữ, cho rằng đó sẽ là một bước đi khôn ngoan, mang lại lợi nhuận sau này. Nhưng sau đó giá tôm tiếp tục giảm không phanh, cứ mỗi ký tôm trong kho được chế biến, doanh nghiệp lại chịu lỗ một ký. Có thời điểm căng thẳng nhất, một container tôm xuất đi, doanh nghiệp có thể lỗ trên dưới 1 tỷ đồng. Tôi từng chứng kiến nhiều công ty xuất khẩu lớn, nhỏ phá sản sau vụ đó. Sao Ta may mắn trụ vững, không phải vì chúng tôi không mắc sai lầm, mà vì ngay khi nhận ra sai lầm, nhận ra xu hướng tiếp tục đi xuống của thị trường, thay vì tiếp tục găm hàng chờ tăng giá, chúng tôi chấp nhận bán cắt lỗ ngay lập tức.

Cũng năm 2008, Costco - hệ thống siêu thị lớn của Mỹ chuyển sang nhập tôm từ Vịnh Mexico vì giá mềm và tôm to (đúng kiểu người Mỹ thích) thay vì tôm sú Việt Nam. Nhưng năm 2009, sự cố nổ giàn khoan Deepwater Horizon gây ra thảm hoạ tràn dầu khiến người Mỹ không còn dám ăn con tôm ở vịnh Mexico nữa, tôm Việt Nam mới có đường quay lại hệ thống phân phối này. Những tưởng đó là thời cơ, nhưng trớ trêu thay, cuối cùng nó lại một lần nữa biến thành “tai hoạ”.

Các nhà nhập khẩu tôm của Mỹ ồ ạt gửi đơn đặt hàng. Doanh nghiệp trong nước thì hồ hởi nhận vì cỡ tôm đó ế, tồn kho hơn năm qua. Ai cũng tự tin là nếu hết hàng trong kho thì mình sẽ mua thêm nguyên liệu ở ngoài mà không tính đến việc tất cả các doanh nghiệp khác đều chung tâm trạng, hoàn cảnh thế. Mà vùng nguyên liệu của Việt Nam thì có hạn, nên giá tôm nguyên liệu tăng phi mã. Đơn hàng thì đã ký trước đó một hai tháng, với giá nguyên liệu thấp hơn. Nên cuối cùng, tiếng là trúng nhiều đơn mà doanh nghiệp tôm chúng tôi còn phá sản nhiều hơn cả giai đoạn khủng hoảng năm 2008. Có doanh nghiệp đến lúc cùng đường đã bùng hợp đồng với Mỹ. Nhưng làm như thế thì sẽ mất uy tín, mất bạn hàng lâu dài sau này. Đó không phải cách Sao Ta lựa chọn.

Khi ấy, tôi phải đích thân sang Mỹ một chuyến để đàm phán với đại diện của bên mua về tình hình khó khăn. Tôi cự cãi với họ: “Vùng nuôi tôm của chúng tôi chỉ có diện tích nhất định, nhưng các ông ký hợp đồng vô tội vạ với các doanh nghiệp khác nữa, thì tất yếu chúng tôi phải đi xâu xé từng con tôm, đẩy giá nguyên liệu cao, vô hình chung làm hại chúng tôi rơi vào nguy cơ phá sản. Chúng tôi phá sản thì các ông cũng thiệt hại vì không còn nguồn cung ứng tôm nữa”.

Trong buổi đàm phán đó, tôi đề nghị đối tác hoặc tăng giá mua để cùng chia sẻ khó khăn với doanh nghiệp, hoặc cho phép chúng tôi lùi thời gian giao hàng, nhưng họ không chịu vì chưa có tiền lệ. Họ chỉ đồng ý là với mỗi pound chúng tôi giao hàng đúng hạn, họ sẽ thưởng. Dù biết đó là thiện chí của đối tác, nhưng khó khăn lớn nhất chưa được giải là kiếm đâu ra đủ số tôm để giao mà doanh nghiệp không phá sản.

Cuối cùng, cái khó ló cái khôn, tôi đề nghị: thay vì giao cỡ tôm thị trường vốn ưa thích là 13-15 con/pound, Sao Ta sẽ giao cỡ 15-20 hoặc 15-18 con/pound. Cỡ tôm này đang có nhiều.

Khi phía đối tác đồng ý cỡ tôm 15-18 con và hỏi giá ra sao. Tôi liều lĩnh nói: “Các anh cứ nhận hàng về bán đi. Nếu không bán được thì tôi chịu, vì đằng nào cũng chết. Nhưng nếu bán được, thì coi như chúng tôi sẽ bù hợp đồng bằng size tôm đó, với giá đã ký”. Họ đồng ý và sau đó thì hên quá, loại tôm này được người tiêu dùng đón nhận, cứu chúng tôi khỏi nguy cơ phá sản và giữ được uy tín với bạn hàng. Sau khi Sao Ta đưa ra cách làm đó, các doanh nghiệp chế biến tôm cùng hoàn cảnh cũng bắt đầu làm theo. Chúng tôi đi qua được giai đoạn khó khăn nhất trong lịch sử nhờ việc luôn linh hoạt và tìm ra sáng kiến để giải quyết.

Trải qua rất nhiều lần, tôi hiểu rằng, trong mọi cuộc khủng hoảng lớn, thì tất cả hàng hoá, kể cả thực phẩm đều sẽ giảm giá, vì tâm lý thắt lưng buộc bụng của người tiêu dùng. Nguyên tắc này không ngoại trừ đại dịch lần này, dù ban đầu người dân có xu hướng tích trữ nhu yếu phẩm. Là doanh nghiệp chủ trương đi đường dài, chúng tôi không mạo hiểm.

Tháng 9/2001, tôi sang Thái Lan đàm phán với đối tác Mỹ về đơn hàng 30 container tôm của mình. Buổi sáng, đối tác Mỹ đề nghị mức giá còn thấp hơn giá kho. Với giá đó, chúng tôi không có lãi. Nhưng buổi tối, khi tin tức về sự kiện 11/9 được CNN truyền đi, thì tôi quyết định rất nhanh. Tôi quay lại đàm phán, đồng ý bán 30 container đó ngay lập tức với mức giá bạn hàng đề nghị. Hợp đồng được chốt nhanh chóng. Quả nhiên, sau đó, giá tôm sụt giảm rất nhiều, nên quyết định đó của chúng tôi là sáng suốt. Thậm chí sau này, khi giá thị trường giảm quá mạnh, để “khuyến khích” phía bạn nhận hàng, tôi còn chủ động giảm ít giá cho họ nữa.

Nên đầu tháng 2/2020, ngay khi Covid-19 có xu thế lây nhiễm mạnh ở Trung Quốc và bắt đầu có dấu hiệu lan sang các quốc gia khác, dù Việt Nam mới chỉ có hơn 10 ca nhiễm, nhưng HĐQT Sao Ta lập tức ra quyết định DỌN KHO HÀNG CÀNG SẠCH CÀNG TỐT. Chúng tôi bán hết tất cả hàng hoá dự trữ, để giảm thiểu rủi ro. Đây là lượng hàng chúng tôi dự phòng cho giai đoạn khan hiếm nguyên liệu đầu vào để tránh cho việc sản xuất bị ngưng trệ. Nhưng vào thời điểm khủng hoảng thì chúng tôi phải chọn cách ứng xử khác. Kết quả là lượng hàng tồn kho giảm được 40% so với cùng kỳ những năm trước, chi phí lãi vay ngân hàng cũng vì thế giảm mạnh. Doanh nghiệp tôi bớt đi hẳn được một gánh nặng.

Thường thì đầu năm là khoảng thời gian các doanh nghiệp chế biến tôm sẽ tham gia nhiều hội chợ trên thế giới để tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường, gặp gỡ khách hàng mới. Nhưng ngay từ đầu tháng 2, chúng tôi đã quyết định rút lui không tham gia các hội chợ lớn đó nữa để tiết kiệm chi phí và dồn sức lo cho doanh nghiệp. Cũng rất may là sau đó, trước diễn biến phức tạp của dịch bệnh, các hội chợ cũng đều bị huỷ.

Thời đại dịch, chủ động rời bỏ các hội chợ nhưng chúng tôi không rời bỏ khách hàng. 3 thị trường chính của Sao Ta là Nhật Bản EU và Mỹ đều đang bị ảnh hưởng nặng nề vì dịch bệnh, cách ly xã hội kéo dài. Việc giữ liên lạc thường xuyên với các khách hàng chính để kịp thời đánh giá tình hình tiêu thụ hàng hoá ở các nước này là việc được Sao Ta ưu tiên hàng đầu. Tôi phải nắm được từng đối tác nhập hàng của mình sẽ phân bổ nguồn hàng đó đến đâu: nhà hàng, khách sạn hay siêu thị? Hầu như hàng ngày, hàng tuần, tôi đều trao đổi qua email với các bạn hàng, đề nghị họ cập nhật từng biến động của thị trường, cũng như mong họ không ngần ngại chia sẻ những khó khăn để hai bên cùng nhau tháo gỡ, tránh việc cả hai cùng kéo nhau chết chìm. Vì trong quá khứ, vào những giai đoạn khủng hoảng, từng có nhiều đơn hàng của chúng tôi bị đối tác huỷ hợp đồng do tình huống bất khả kháng, khiến cả hai bên đều thiệt hại nặng nề.

Đặc thù của ngành chế biến tôm đông lạnh khác biệt ở chỗ: với mỗi đơn hàng cho từng đối tác, chúng tôi sẽ có những quy chuẩn khác nhau về bao bì, về quy cách chế biến và hương vị. Nên một đơn hàng với đối tác này bị huỷ sẽ không thể giao cho đối tác khác. Dự đoán một khi việc cách ly xã hội diễn ra chắc chắn sẽ khiến kênh tiêu dùng ở nhà hàng, khách sạn tê liệt, nên doanh nghiệp tôi chủ trương không tích trữ vật tư nhiều cho đơn hàng với các đối tác kênh này. Thay vào đó, kênh hàng đến siêu thị sẽ được chúng tôi mạnh dạn đầu tư, tập trung nguồn lực để đảm bảo giao hàng đúng hẹn hoặc thậm chí sớm hơn nếu đối tác cần.

Đến thời điểm này, tôi tự hào chỉ có vài lô hàng bị khách huỷ hợp đồng do tình huống bất khả kháng, nhờ đó mà chúng tôi không có hàng bị kẹt trong kho, không bị kẹt vốn lưu động, nên cán bộ nhân viên trong công ty yên tâm, phấn khởi làm việc.

Hơn 30 năm trên thương trường, tôi hiểu rằng ai cũng có lúc hoạn nạn, làm kinh doanh mà biết dựa vào nhau để sống thì mới bền vững. Ngoài Mỹ, nhiều năm qua, chúng tôi có thị trường Nhật Bản là lớn nhất, cũng là bạn hàng mà chúng tôi coi như bạn tốt, là đối tác bền vững. Thời buổi này, tìm đồng lời đã quá khó, nhưng chúng tôi hiểu là họ phải tồn tại thì chúng tôi mới sống tiếp được.

Suốt giai đoạn cả thế giới khủng hoảng vì dịch bệnh vừa qua, tôi cho anh em kiểm tra các đơn hàng đang có, thấy đơn hàng nào sang Nhật có tỷ suất lợi nhuận còn tốt, chúng tôi chủ động gởi thư điện tử trao đổi với đối tác đề nghị: “Chúng tôi đang khó khăn và nghĩ rằng bạn cũng tương tự. Chúng tôi nỗ lực tiết kiệm mọi mặt lúc này và để chia sẻ khó khăn với nhau, Sao Ta giảm giá 2% cho đơn hàng... Mong rằng, việc chia sẻ tuy không lớn này, sẽ là nguồn động viên bạn sẽ tiêu thụ hàng tốt hơn trong hoàn cảnh này nhằm cùng nhau vượt qua khó khăn. Bạn sống sót thì chúng tôi mới sống sót. Hy vọng chúng ta có ngày mai hợp tác tốt hơn và tươi sáng hơn”.

Thật bất ngờ lắm, tôi nhận được email phản hồi đọc mà cảm động. Bạn nói: “Chúng tôi xúc động lắm, cám ơn các bạn nhiều lắm và chúng tôi khẳng định rằng hiện tại chúng tôi vẫn đang nỗ lực. Chúng tôi cũng biết các bạn đang khó khăn, nên khi nào quá khó khăn bạn mới nhờ tới sự hỗ trợ của doanh nghiệp các bạn”.

Tôi không dám nhận mình tử tế. Tôi chỉ học theo cách họ cư xử với mình. Giai đoạn 2010-2015, doanh nghiệp tôi cũng nhận được sự giúp đỡ tương tự của đối tác Nhật Bản. Suốt 5 năm trời, không hiểu sao các vùng nuôi tôm Việt Nam đều bị dịch bệnh không tìm ra nguyên nhân. Dù diện tích nuôi và số lượng tôm thả nuôi rất lớn, nhưng cũng chết rất nhiều. Tôm lên giá, nhưng dân nuôi tôm cũng chết, mà doanh nghiệp chế biến như chúng tôi càng chết hơn. Khi đó, đối tác Nhật đã chủ động tăng giá nhập hàng so với hợp đồng đã ký kết trước đó giữa hai bên, dù chúng tôi không dám đề nghị. Họ nói với tôi: “Việc làm này là để đảm bảo cả hai chúng ta cùng nhau sống sót qua khó khăn”.

Sau bao nhiêu năm, tôi luôn ngẫm lại việc đó, vừa cảm phục, trân trọng, nhưng cũng vừa coi đó là bài học đáng quý để mình làm theo trong những tình huống này. Nếu không có sự hỗ trợ của đối tác những năm đó, thì có thể chúng tôi đã phá sản. Nên hôm nay, việc chúng tôi sẵn lòng hỗ trợ họ trong phạm vi có thể cũng là lẽ bình thường. Nên càng qua những lúc khó khăn này, tôi càng thấm thía rằng, slogan với đối tác mà chúng tôi theo đuổi “cùng hợp tác, cùng phát triển, cùng thịnh vượng” là đúng đắn.

Chỉ vừa mới sáng nay thôi, tôi nhận được thông báo từ đối tác Nhật, rằng vì hoàn cảnh bất khả kháng, họ sẽ phải huỷ 1 đơn hàng. Đầu tiên họ gửi lời xin lỗi. Tiếp đến họ đề nghị dàn xếp để ngưng chế biến hàng và xin phép được đền bù phần bao bì chúng tôi đã sản xuất. Dĩ nhiên là doanh nghiệp tôi có thiệt hại, nhưng tôi vui vẻ chấp nhận. Vì những rủi ro này đã được chúng tôi tiên liệu nên đã có sẵn kế hoạch ứng phó. Sau này khi đại dịch qua đi, kinh tế được phục hồi, chúng tôi lại tiếp tục là bạn bè và là bạn hàng tốt.

Giai đoạn này, sức khoẻ của cán bộ công nhân viên là cái chúng tôi coi trọng nhất. Vì còn người thì còn của, khó khăn gì chúng tôi cũng vượt qua được. Công ty chúng tôi cho lắp máy khử trùng xe đi vào nhà máy, lắp máy rửa tay tự động và lắp cả camera theo dõi. Công nhân nào đi qua mà không rửa tay, khử trùng sẽ bị nhắc nhở. Lãnh đạo từ phòng ban trở lên được nghỉ luân phiên, để đảm bảo hệ thống sẽ không sụp đổ nếu có một cá nhân nào đó mắc bệnh.

Khi có thông báo cách ly xã hội nửa tháng, các nhà máy chế biến của chúng tôi cũng chuẩn bị đủ nửa tháng vật tư như bao bì, bột, dầu chiên, thậm chí giấy vệ sinh…, không thiếu thứ gì. Khi có yêu cầu người người giãn cách nhau hai mét, nhằm bảo đảm an toàn, Sao Ta đã tích cực sửa chữa khu căng-tin khang trang, nề nếp và đáp ứng yêu cầu trên. Trước giờ công nhân tự ăn sáng bên ngoài. Nhưng sau khi có dịch, chúng tôi chi tiền ăn sáng cho công nhân, để khuyến khích họ ăn trong công ty để giảm thiểu rủi ro. Để đảm bảo giãn cách theo quy định, chúng tôi chia giờ ăn thành nhiều ca. Dĩ nhiên những việc này vừa tăng chi phí hoạt động, vừa làm giảm năng suất, nhưng tôi cho rằng đó là những việc cần thiết phải làm.

Khó khăn trong thời gian tới vẫn còn, nhưng tôi tin, khó khăn với chúng tôi không lớn bởi nhiều lẽ sau đây:

- Dù khủng hoảng, thì người ta vẫn cần tiêu dùng thực phẩm.

- Tuy rằng các thị trường của chúng tôi hiện nay đều bị sụt giảm, nhưng chỉ sụt giảm ở mức nhất định và tôi tin nó sẽ sớm phục hồi. Bên cạnh đó, các quốc gia chế biến tôm xuất khẩu chính như Ấn Độ, Trung Quốc, Ecuador hay Indonesia đều chịu ảnh hưởng nặng nề bởi dịch bệnh. Việt Nam may mắn vì đang kiểm soát dịch rất tốt, nên chúng tôi có lợi thế.

- Chúng tôi có vùng nuôi tôm lớn nhất tỉnh (Sóc Trăng), đầu tư trong đó hàng trăm tỷ đồng. Đây là một mảng kinh doanh chính của doanh nghiệp. Do tình hình dịch bệnh, chúng tôi nắm bắt thông tin việc thả nuôi tôm năm nay rất chậm, điều này sẽ dẫn đến thiếu hụt tôm nguyên liệu đầu qúy II, giá tôm nguyên liệu sẽ tăng cao (dù giá tiêu thụ thế giới ra sao), nên chúng tôi đã kịp thời thực hiện việc thả nuôi tôm sớm hơn so với mọi năm.

Với những phản ứng kịp thời đó, đặc biệt là nhờ chi phí lãi vay giảm đi một nửa, tôi có thể nhẹ nhõm thông báo doanh thu quý I/2020 của Sao Ta vẫn đạt 714 tỷ đồng (giảm nhẹ 7% so với cùng kỳ năm ngoái), lợi nhuận gộp tương ứng thu về 70 tỷ (so với quý I/2019 là 76 tỷ đồng), lợi nhuận trước thuế là 40 tỷ đồng. Nếu tình hình dịch bệnh không có những diễn biến mới ngoài dự đoán, năm nay chúng tôi vẫn tự tin có thể thu về 240-250 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế. Dĩ nhiên, không thể không nói đến yếu tố tích cực nhất là kết quả từ công tác chỉ đạo phòng chống dịch bệnh mạnh mẽ và hiệu quả của Chính phủ Việt Nam, nhưng đến giờ, nhờ những kinh nghiệm quý giá trong quá khứ, nhờ chủ động ứng phó và kịp thời phản ứng trong đại dịch này…, tôi có thể tự tin nói rằng đối với Sao Ta, khó khăn trong giai đoạn này không lớn bằng khó khăn chúng tôi gặp phải năm 2008.

Tô Lan Hương 
(ghi theo lời kể của Anh hùng lao động Hồ Quốc Lực) 

 

Đăng nhập bằng

Hoặc nhập

Thông báo

Thông báo

Hãy chọn 1 mục trước khi biểu quyết

Thông báo