Thứ tư, 8/7/2020 | 18:46 GMT+7

Contact

Điện thoại:
(+84) 243 9412852

Email:
info@ndh.vn

Người Đồng Hành là Chuyên trang Thông tin Tài chính của Tạp chí điện tử Nhịp Sống Số theo Giấy phép số 197/GP-BTTTT do Bộ Thông tin và Truyền thông cấp ngày 19/04/2016. Ghi rõ nguồn “Người Đồng Hành” khi phát hành lại thông tin từ cổng thông tin này.

EVFTA có hiệu lực Thành phố phía Đông Dịch viêm phổi cấp do virus nCoV Kết quả kinh doanh quý I/2020 Họp ĐHĐCĐ thường niên 2020
Thứ bảy, 13/10/2018, 15:55 (GMT+7)

Làm thế nào chuyển giao thành công một doanh nghiệp gia đình?

Trần Nhật Minh Thứ bảy, 13/10/2018, 15:55 (GMT+7)

Trong mọi nền kinh tế, doanh nghiệp gia đình nói riêng và doanh nghiệp tư nhân nói chung đóng vai trò quan trọng. Ngay tại Việt Nam, những doanh nghiệp thành đạt nhất trong những năm qua đều là những doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp gia đình, nhờ có xu hướng vượt trội so với loại hình doanh nghiệp khác về doanh số, lợi nhuận và các chỉ tiêu tăng trưởng khác. Điều này giúp hình thành nên các tập đoàn kinh tế tư nhân dẫn đầu trên nhiều lĩnh vực và có đóng góp quan trọng vào GDP của toàn nền kinh tế.

Thống kê cho thấy 100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất Việt Nam đã đóng góp khoảng 1/4 GDP của cả nước. Các doanh nghiệp này thể hiện vai trò tiên phong trong đẩy mạnh sự phục hồi kinh tế sau khủng hoảng, thúc đẩy tinh thần khởi nghiệp. Tuy nhiên, nếu nói quá trình quản trị doanh nghiệp chuyên nghiệp qua 4 giai đoạn: Nhận biết - Thấu hiểu - Thay đổi - Văn hóa thì đa số các nhận định đều cho rằng, hầu hết doanh nghiệp gia đình Việt Nam mới ở giai đoạn nhận biết ban đầu, trong khi các nước trong khu vực như Thái Lan đã ở mức xây dựng văn hóa quản trị.

Trên 90% doanh nghiệp tư nhân Việt Nam nói chung và doanh nghiệp gia đình nói riêng là các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhưng thiếu tính liên kết hợp tác, mạnh ai nấy làm, rời rạc như sỏi đá vô tình vậy. Các doanh nghiệp thiếu tầm nhìn xa, một tầm nhìn toàn cầu trong bối cảnh hội nhập, cộng với cách tư duy mang nặng tính “tiểu nông” và cách quản trị theo cảm tính, thói quen và quản lý thuận tiện đã trở thành chiếc áo chật hẹp cho sự phát triển.

Bên cạnh đó cũng phải nói rằng vai trò “bà đỡ” của Nhà nước cho phát triển các doanh nghiệp tư nhân nói chung và doanh nghiệp gia đình nói riêng chưa được quan tâm thích đáng. Hơn 30 năm đổi mới đã qua nhưng cho tới gần đây, vai trò của doanh nghiệp tư nhân mới được xác định là động lực quan trọng, từ đó chi phối tới các cơ chế, chính sách, sự phân chia tiếp cận các nguồn lực xã hội... Chưa nói đến từ việc xác định, tới hành động còn cả một khoảng cách.

Điểm yếu của mô hình doanh nghiệp gia đình hiện nay lại chính là “tính gia đình”, bởi vậy muốn phát triển, nó phải được nâng lên thành “gia đình đại chúng”. Các gia đình chủ doanh nghiệp cần thay đổi tư duy, hội nhập toàn cầu thay vì duy trì tư duy làng xã, mạnh dạn tự tin để có tầm nhìn, có khát vọng toàn cầu.

Ông Phạm Đình Đoàn hiện là Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái, Chủ tịch Hội đồng Doanh nhân Gia đình Việt Nam.

Các tập đoàn thành công thường có xu hướng phát triển trở thành công ty đại chúng với các thành viên trong gia đình sở hữu cổ phần thay vì nắm quyền quản lý. Các tầng lớp lãnh đạo mới sẽ cố gắng đem vào văn hóa doanh nghiệp những giá trị và tập quán hiện đại.

Lợi thế của các doanh nghiệp gia đình Việt Nam là sự gắn bó tình cảm tin cậy, nhưng cũng đặt ra thách thức về việc cân bằng giữa mối quan hệ này với các nguyên tắc quản trị công ty chuyên nghiệp. Vì vậy, làm sao xử lý được mối quan hệ gia đình, họ hàng với những nguyên tắc quản trị công ty minh bạch, là thách thức lớn đặt ra.

Xu hướng chuyển đổi sang mô hình cổ phần, với việc có các đối tác bên ngoài cùng chia sẻ sở hữu và điều hành, sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp áp dụng các thông lệ quản trị và quản lý tiên tiến, đảm bảo sự phát triển bền vững. Sự chuyển đổi này là tất yếu và theo quá trình phát triển để đáp ứng các thay đổi bên ngoài và bên trong doanh nghiệp xuất phát từ kỳ vọng đầu tư, tầm nhìn, chiến lược cho đến mô hình tổ chức, hoàn thiện các chức năng quản lý, quản trị và các quy trình hoạt động, là một hướng đi cần được nắm bắt.

Doanh nghiệp gia đình cũng cần xem trọng vấn đề pháp lý, tránh tình trạng doanh nghiệpcủa mình làm chủ, điều hành nhưng có khi lại nhờ cô dì, chú bác đứng tên. Khi phát sinh tranh chấp, bất đồng hay người chủ doanh nghiệp bị chết đột ngột có thể bị mất toàn bộ tài sản, bởi trên giấy tờ, DN đã đứng tên người khác.

Cần coi trọng yếu tố văn hoá ứng xử để tách bạch được môi trường doanh nghiệp và gia đình. Xây dựng quy tắc ứng xử, từ đó phân định rõ ở nhà và ở công ty, thiết lập mục tiêu chung để ai cũng có bức tranh toàn cảnh và xác định rõ vai trò trong đó, thiết lập cơ chế và xây dựng cơ cấu tổ chức 1 cách rõ ràng, minh bạch.

Việc kế nhiệm, duy trì và phát triển doanh nghiệp qua nhiều thế hệ là mong muốn của các doanh nghiệp gia đình. Theo khảo sát của PwC, ở các nền kinh tế phát triển trên thế giới hiện có 12% doanh nghiệp có thể kế thừa đến thế hệ thứ 3 về mặt quản trị. Thế hệ con em sinh ra trong gia đình doanh nhân có nhiều lợi thế bởi từ khi nằm trong bụng mẹ đã được tiếp cận với kinh doanh. Song dù định hướng cho con cái từ rất sớm thông qua nghề nghiệp và đào tạo tại các nền giáo dục tiên tiến, nhưng phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đều gặp khó khăn trong quá trình chuyển giao cho thế hệ thứ hai. Thách thức này sẽ lớn hơn trong bối cảnh Việt Nam hội nhập và cạnh tranh khốc liệt. Quá trình chuyển giao giữa các thế hệ có thể gây ra mâu thuẫn khiến cho mối quan hệ gia đình lẫn hoạt động doanh nghiệp bị ảnh hưởng.

Về cách thức thế hệ kế thừa chuẩn bị tiếp quản, theo kết quả khảo sát chung của PwC, 60% “người kế thừa” lạc quan cho rằng họ sẽ điều hành doanh nghiệp trong tương lai. Phần lớn họ bắt đầu từ những vị trí thấp và thăng tiến dần lên các cấp cao hơn. Hơn 90% đang nắm giữ hoặc kỳ vọng sẽ nắm giữ một vai trò quản trị hoặc giám sát trong doanh nghiệp, 80% cho biết hiện tại họ đang tham gia các buổi họp HĐQT; 50% người tham gia khảo sát nắm giữ cổ phần và 70% đã làm việc ở bên ngoài trước khi tham gia vào doanh nghiệp gia đình.

Kết quả khảo sát cũng cho thấy đa số lãnh đạo hiện này muốn cải tiến doanh nghiệp và có trách nhiệm chuyển giao một doanh nghiệp vững chắc cho các thế hệ kế tiếp.

Để chuyển giao thành công, các doanh nghiệp gia đình cần có kế hoạch kế nhiệm rõ ràng và chi tiết nhất có thể về chức năng, nhiệm vụ của từng bên liên quan, cũng như thời gian thực hiện. Kế hoạch này cần được triển khai càng sớm càng tốt trước khi chính thức chuyển giao quyền lực để cho người kế nhiệm có thể tích lũy được đầy đủ kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để đảm nhiệm các vị trí điều hành.

Ví dụ, thế hệ đương nhiệm có thể tạo điều kiện cho con cháu thử sức với nhiều vị trí khác nhau ở trong hoặc ngoài doanh nghiệp, hay cho phép họ cùng dự các buổi họp của HĐQT hay các hội thảo, sự kiện mà doanh nghiệp tham gia. Từ đó, thế hệ kế nhiệm có thể hiểu hơn về những vấn đề của doanh nghiệp cũng như mở rộng mạng lưới quan hệ của mình.

Kế hoạch nên bắt đầu từ kế hoạch phát triển sự nghiệp chi tiết, đào tạo qua trải nghiệm thực tế để thế hệ kế thừa có thể tích lũy kinh nghiệm và kỹ năng đa dạng. Cũng cần để các kỳ vọng không trở thành gánh nặng cho các thế hệ kế cận, thế hệ đương nhiệm. Cần biến việc chuyển giao quyền lực thành cơ hội và tạo điều kiện cho thế hệ kế cận được tự do lựa chọn tương lai của bản thân.

Đối với Tập đoàn Phú Thái, chúng đã chuẩn bị cho kế hoạch này từ rất sớm và dần từng bước. Trong số 13 con cháu, 5 người đang được đầu tư đi học ở nước ngoài. Toàn bộ kế hoạch đào tạo, định hướng nghề nghiệp của những thành viên trong gia đình này đã được cân nhắc, phân tích và lên kế hoạch cụ thể từ nhiều năm trước.

Tuy nhiên, quan điểm của tôi là mọi người đều phải bình đẳng trước sự phát triển của công ty và gia đình ở đây là “gia đình đại chúng”. Chúng tôi không muốn Phú Thái hay các doanh nghiệp nào đó chỉ là của riêng mình, mà phải trở thành sự nghiệp của gia đình, dòng tộc và lớn hơn, trở thành doanh nghiệp của dân tộc. Do vậy, cá nhân tôi cũng như tập đoàn đã tham gia Hội đồng doanh nhân và gia đình (VEFC) - một hiệp hội trực thuộc VCCI.

VEFC có nhiệm vụ liên kết các gia đình doanh nhân tiêu biểu và uy tín tại Việt Nam. Không chỉ để bảo vệ nhau, hợp tác với nhau... mà quan trọng hơn, VEFC còn mong muốn xây dựng truyền thống kinh doanh bên cạnh truyền thống yêu nước, xây dựng kinh doanh bền vững, tạo dựng hạnh phúc gia đình và giáo dục cho thế hệ tương lai.

Để có thể đổi mới thành công theo một cách thức chuyên nghiệp để phát triển luôn là thách thức đối với các doanh nghiệp của Việt Nam và châu Á.

Mâu thuẫn luôn tồn tại và một trong những trở ngại lớn nhất của doanh nghiệp gia đình chính là việc khó có thể rạch ròi giữa lý trí và tình cảm. Mô hình này có lợi thế đó là tính gắn kết cao, tiết giảm chi phí, nhưng đứng trước hội nhập kinh tế quốc tế mà nhất là cuộc Cách mạng 4.0 đang phát triển như vũ bão, những gì được cho là lợi thế nêu trên có thể lại trở thành rào cản bởi kết cấu của doanh nghiệp gia đình làm cho khó chuyên nghiệp hóa, khó đưa người ngoài vào. Điều này cũng đồng nghĩa với việc, không thể thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, khó tái cấu trúc hay thay đổi mô hình công nghệ.

Thế hệ doanh nhân đầu tiên thành công phần lớn nhờ kinh nghiệm tự đúc rút trong quá trình kinh doanh, nhờ khai thác mối quan hệ cũng như cơ hội kinh doanh rộng mở của nền kinh tế. Khi doanh nghiệp ở quy mô nhỏ và vừa, các doanh nhân này có thể đảm đương khá tốt, song khi quy mô tăng lên, tầm hoạt động rộng hơn, khả năng bao quát giảm đi. Lúc này sự có mặt của quan điểm kinh doanh hiện đại, được học hành bài bản từ nước ngoài của thế hệ kế tiếp lại khó bắt kịp ngay vào thị trường Việt Nam – vốn vẫn đang trong quá trình tiệm cận với thông lệ quốc tế. Hậu quả là ngay trong gia đình, các thế hệ không tìm được tiếng nói chung.

Thế hệ kế tiếp có nhiều điều kiện thuận lợi về nền tảng vốn, kinh nghiệm, thị trường và thông tin, kiến thức, nhưng thiếu chỉ số vượt khó và có thể thiếu cả ý chí, tính quyết liệt, thậm chí cả những nguy cơ mang tính sống còn, nên rất dễ thỏa mãn, dễ làm khó bỏ. Tuy nhiên, họ có sự tự tin, được trang bị kiến thức đầy đủ, tiếp thu tri thức tiên tiến, được sự trợ giúp bởi các yếu tố nền tảng lại phải chịu sức ép từ cạnh tranh mới, rộng lớn hơn, tinh vi hơn để buộc phải vươn lên, nên tôi vẫn tin tưởng họ sẽ thành công nếu có kế hoạch chuyển giao chi tiết, cụ thể từng bước rõ ràng.

Việc khích lệ họ có ước mơ hoài bão lớn để có tầm nhìn xa, tới mức thôi thúc, cùng với việc bồi đắp cho họ ý chí kiên cường, dám chấp nhận khó khăn và tin tưởng họ, trao cho họ các trải nghiệm từng bước trong quản trị doanh nghiệp theo một kế hoạch. Tôi tin họ hoàn toàn có thể tiếp nhận được sự chuyển giao và phát triển được mô hình doanh nghiệp .

Hãy tin vào thế hệ tương lai và thực hiện theo một kế hoạch đã được thảo luận và chuẩn bị kỹ lưỡng, chúng ta sẽ thành công.

Phạm Đình Đoàn

 

Đăng nhập bằng

Hoặc nhập

Thông báo

Thông báo

Hãy chọn 1 mục trước khi biểu quyết

Thông báo